Tugas Manajemen ke 4

Nama: Zenia Zuraini Fatnie Pakaya

Kelas : 3pa17

Npm : 3pa17

I. EMPOWERMENT, STRESS

DAN KONFLIK

Empowerment

Pemberdayaan (empowerment) adalah tindakan yang memberikan seorang individu atau tim hak dan fleksibelitas untuk membuat keputusan dan melaksanakan tindakan. Hal ini semakin diperluas dan sangat disarankan dibanyak organisasi saat ini.

Stress
Menurut Handoko (1993) stress merupakan suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang. Kondisi yang cenderung menyebabkan stress disebut stressor.

Sumber stress

Menurut Prijosakosono dan Kurnialui (2005), sumber-sumber stress utama dibagi ke dalam 4 golongan yaitu 

- Suvival stress : stress ini dapat terjadi dalam suatu keadaaan dimana keselamatan jiwa teramcam 

- Internally Stress : hal ini dapat disebabkan oleh kekhawatiran yang berlebihan atas hal-hal yang diluar control kita. Biasa nya hal ini terjadi akibat tingkah laku kita sendiri atau suatu keadaan yang kita ciptakan sendiri, misalnya menantang bahaya dengan kendaraan ngebut, jalan di pinggir tebing yang curam
- Environmental & Job Stress : lingkungan kerja yang tak kondusif, tempat tinggal yang tak nyaman dan sumpek, dan kemacetan lalu lintas bisa memicu stress.
- Fatigue & Overwork : terlampau banyak hal yang ingin dikejar, dikerjakan, dan banyak rencana, namun tidak fokus dan waktu yang terlalu singkat. Penumpukan kerjaan dapat memicu stress. Demikian pula hanya dengan orang yang terjebak dalam perilaku kerja berlebihan (workholic), maka ia masuk kedalam perangkap stress of overwork

Pengertian Konflik

Menurut Robbins (2002:199) konflik adalah adanya konser oposisi, keterbatasan, sumber daya, dan hambatan, serta asumsi adanya ketidaksesuaian kepentingan dan tujuan antara dua kelompok atau lebih.  sedangkan menurut Mullins dan Wijono (2012: 203) konflik merupakan kondisi terjadinya ketidaksesuaian tujuan dan munculnya berbagai pertentangan perilaku, baik yang ada didalam diri indivifu, kelompok maupun organisasi.

Jenis-jenis konflik, ada beberapa jenis, yaitu:

Konflik seorang dengan dirinya sendiri, setiap orang parti memiliki harapan, cita-cita, keinginan, hasrat. Kesemuanya dinamakan target. Target yang tersebut ingin dicapai, menimbulkan tekanan. Yaitu, target memaksakan orang tersebut untuk segera merealisasikan (target) untuk dapat terwujud dengan baik.

Konflik seorang dengan orang lain, konflik seperti ini bisa terjadi karena permasalahan dengan orang lain terlibat perselisihan dan persaingan baik secara langsung mauun perang urat syaraf.

Konflik seorang dengan organisasi, jenis konflik ini bisa terjadi karena seseorang tidak puas dengan organisasi. Ketidakpuasan terjadi karena organisasi tidak bisa memenuhi tuntutan-tuntutan pekerja seperti peribahan status, kenakan gaji, kejelasan berkarier untuk dipromosikan mulai tidak memperhatikan karyawannya, karena tidak puas dengan kinerja para pegawainya
Konflik antarbagian didalam organisasi, terjadinya konflik ini akibat salah satu bagian seperti dijadikan “anak emas” karena prestasi yang mereka hasilkan. Akibatnya bagian-bagian lain seperti merasa diabaikan dan menyebabkan adanya rasa apatis, benci, dan “menutup diri” untuk menjalin komunkasi dengan bagian lainnya. Komunkasi setegah hati seperti ini, akan menyebabkan penyebaran informasi menjadi tersendat.

Konflik antarorganisasi, seseorang bisa saja berteman dengan orang lain dengan akrabnya. Atau hubungan seseorang dengan yang lain begitu baik karena adanya hubungan kekerabatan. Tetapi bisa saja berubah tidak harmonis karena perselisihan. Perselisihan terjadi karena tiap-tiap orang, masing-masing membela organisasi yang berbeda. Bagaimana pun pendapat orang lain, karena loyalitas akan membela terus organisasinya. Dan karena membela organisasi seserorang bisa merusak hubungan dengan orang lain dan beranggapan lebih baik memiliki ikatan dengan organisasi karena akan lebih penting dan bermanfaat disbanding mempertahankan hubungan dengan orang lain.

Proses-proses Konflik

Kondisi yang mendahului (antecendent condition). Kondisi ini terdiri dari faktor-faktor yang pada umumnya membawa pada konflik. Kemungkinan konflik yang dilihat (perceived potential conflict). Pada tahap ini satu atau kedua belah pihak melihat kemungkinan konflik antara mereka. Konflik yang dirasa (felt conflict). Para tahap ini, tubrukan kepentingan dan kebutuhan terajadi. Satu pihak atau kedua belah pihak yang terlibat melihat keadaan yang tidak memuaskan, menghambat, menakutkan, mengancam. Perilaku yang tampak (manifest behavior). Pada waktu konflik sudah terjadi orang-orang menganggapi dan mengambil tindakan. Bentuknya dapat secara lisan, seperti saling mendiamkan, bertengkar, berdebat, atau nyata dalam perbuatan, seperti bersaing, bermusuhan atau menyerang. Konflik di tekan atau dikelola (suppressed or managed conflict). Pada tahap ini konflik yang sudah teradi dapat ditekan, meskipun masalah intinya tidak ditangani dan pihak-pihak yang berkonflik hanya sekedar berdampingan dalam suasana panas itu. Atau konflik dikelola dan diselesaikan. Sesudah konflik diselesaikan (management aftermath). Bila konflik tak dikelola dan diselesaikan, kedua bela pihak yang terlibat dalam konflik menganggung segala akibatya entah bagi diri sendiri, kerja, hubungan dengan orang lain, atau lembaga tempat orang bekerja. Bila konflik dan berhasil, pihak-pihak yang terlibat perlu menindaklanjuti hasi pengulahan itu.

Kasus yang terjadi di salah satu RS yang terdapat di Propinsi Sulawesi Tenggara, menarik untuk dibahas. RS yang dibangun pemerintah kolonial Belanda tahun 1940 ini terletak di pusat kota, bahkan relatif padat lalu-lintas sekitarnya, secara topografi letaknya yang strategis tadi, menjadikannya sebagai salah satu tujuan rujukan pasien lain dari daerah sekitar, bahkan pasien dari kabupaten berbeda pun lebih memilih RS ini dibanding tempat lain, pun kualifikasi tenaga medis yang tersedia cukup lumayan untuk ukuran kota kecil.

Namun karena perkembangan dan kemajuan wilayah, di kemudian hari terlihat bahwa ternyata proses pemekaran wilayah kabupaten tadi menjadi beberapa wilayah daerah tingkat II yang baru menyertakan beberapa problem dilematis, seperti pembagian asset, dimana diklaim sebagai milik kedua daerah, dengan tenaga medis terlatih seperti dokter spesialis menjadi terseret pada tarik-menarik klaim tadi, bahwa daerah ini atau daerah itu, yang memiliki dan berhak atas dokter spesialis tersebut, dengan sejumlah problem hukum di dalamnya (dokter spesialis tadi dibiayai dengan beasiswa pemda).

Selain itu masih ada persoalan lain, seperti :

1. Dokter umum dan spesialis; terkesan lebih mengutamakan praktek swasta di tempatnya masing-masing, dengan konsekuensi logis karena dokter spesialis memiliki Klinik sendiri, mereka lebih fokus pada pelayanan pasien di Klinik pribadi, bahkan pada banyak kasus itu mengurangi tingkat kekerapan kehadiran dan pelayanan medis mereka di RS, sementara jumlah tenaga spesialis sangat kurang. Akibatnya masyarakat terpaksa menanggung biaya kesehatan yang membengkak, di banding pelayanan RS.
2. Dokter ahli kebidanan memiliki Klinik bersalin sendiri, dengan tenaga bidan yang diseleksi sendiri dari tenaga bidan yang ada di RS. Masalah yang muncul ialah sejumlah tenaga bidan yang tak terpakai merasa dirugikan karena banyak pasien yang hendak bersalin di RS, menjadi dialihkan ke klinik pribadi Dokter tadi, belum lagi kecemburuan yang muncul karena kesenjangan penghasilan, sedikit banyak akan berpengaruh pada pola relasi antara dokter dengan bidan atau antara bidan denga bidan yang lain atau antara sang dokter dengan manajemen RS sendiri.
3. Masyarakat mengeluhkan tingginya biaya pelayanan kesehatan di RS apalagi di tempat praktek pribadi. Di RS, para dokter cenderung lebih memilih bekerjasama dengan perusahaan obat tertentu, ketimbang meresepkan obat yang tertera dalam jaminan Askes maupun JPS. Sehingga citra RS dan tenaga medis menjadi buruk karena kurang berpihak pada masyarakat.
4. Suasana kerja dimana dokter masih terlalu dominan, terlihat cukup mengganggu fungsi dan kinerja tenaga kesehatan lainnya, hal ini didukung pula oleh kebijakan RS yang tak terlalu memberi tempat bagi upaya promotif dan preventif, namun masih mengedepankan kegiatan kuratif. Kesan tersebut terasa kental tatkala kita mengamati tenaga kesehatan non dokter yang sebenarnya dapat didayagunakan tetapi belum juga terpakai maksimal sebab terbentur kendala political will pemimpin daerah tersebut. Akibatnya dokter dapat terjebak untuk menjadi bergerak di luar hal yang semestinya.
5. Sarana penunjang lainnya seperti laboratorium dan pemeriksaan lainnya masih belum memadai, hal ini kurang lebih terkait dengan penganggaran sector kesehtan di daerah tersebut masih belum menempati porsi yang cukup. Kinerja dari dinas kesehatan juga kurang maksimal, seharusnya melakukan analisis kebutuhan, sesuai skala prioritas. Alat-alat pemeriksaan penunjang yang terbatas tadi berimplikasi pada kinerja pelayanan yang tak maksimal, dalam beberapa kasus, pasien terpaksa harus dirujuk ke RS yang lebih lengkap karean keterbatasan alat, ini artinya sekali lagi pasien harus menanggung biaya tambahan.
6. Tenaga kesehatan lainnya seperti paramedik dan suster senior terkesan kurang begitu bersahabat dengan manajemen RS, yang belum lagi mengelola RS dengan terbuka dengan menerapkan konsep organisasi pelayanan kesehatan modern.
7. Tenaga keamanan, kebersihan dan laundry tak terlembagakan dengan rapi, akibatnya banyak muncul masalah lain yang tak diinginkan.
8. Tingkat perhatian pemerintah daerah terhadap perbaikan kesejahteraan tenaga medis berimplikasi nyata pada penyelenggaraan pelayanan yang sebenarnya akan dapat lebih baik lagi, jika kesejahteraan seperti insentif daerah ditingkatkan, hal tersebut kontras terasa kala dibandingkan dengan sederet program pengembangan dan kemajuan kota.
9. RS karena belum memiliki dokter spesialis tertentu, mengakibatkan penumpukan beban kerja pada dokter spesialis yang telah ada.
10. Dokter umum dalam beberapa kasus harus menanggung pula peningkatan beban kerja.
11. Kurangnya paket pelatihan dan pendidikan sebagai wahana penyegaran tenaga kesehatan baik dilakukan oleh RS sendiri maupun oleh dinas kesehatan.

Poin-poin yang telah dipaparkan di atas menarik dikaji lebih dalam, bahwa ternyata ada banyak variable yang berpengaruh dalam pelayanan kesehatan RS, satu hal memiliki pengaruh yang bersifat resiprokal (timbal balik) antara satu elemen dengan elemen yang lain.

Ada solusi yang telah ditawarkan seperti pemindahan RS ke areal yang lebih luas, penyekolahan tenaga kesehatan, program arisan bulanan, menghidupkan kembali budaya kritik lewat kebijakan kepala RS untuk membuka kotak saran, yang dengan bebas dapat di akses oleh siapa saja, serta pengembangan koperasi pegawai. Selain itu melakukan penekanan-penekanan pada tenaga medis untuk tetap mematuhi kebijakan RS dan pemerintah.

II. KOMUNIKASI DALAM

MANAJEMEN

Pengertian Komunikasi

Komunikasi adalah suatu ilmu dan seni penyampaian suatu pesan dari komunikator kepada komunikan, sehingga tercapai suatu pengertian bersama. Menurut Kozier & Erb (1995) komunikasi adalah pertukaran informasi antara dua orang atau lebih, atau pertukaran ide, perasaan, dan pikiran.

Proses Komunikasi

Komunikator – Pesan – Media – Komunikasi – Pengaruh

Hambatan Komunikasi

Perbedaan Bahasa dan Persepsi Setiap hari kita menerima input berupa pemandangan, suara, bau, dsb. Lesikar dkk (1999) mengilustrasikan oikiran kita yang mengatur input ini menjadi peta mental (mental map) yang mewakili persepsi kita mengenai realitas. Bahkan bila dua orang mengalami peristiwa yang sama, bayangan mental mereka mengenai peristiwa itu tidak akan identik. Karena persespi anda unik, gagasan yang ingin anda sampaikan berbeda dengan orang lain. Sebagai pengirim, anda memilih rincian yang tampaknya penting bagi anda, yaitu proses yang dikenal sebagai persepsi selektif. Sebagai penerima, anda mencoba menyesuaikan rincian baru kedalam pola yang sudah ada dalam diri anda.

Gangguan Komunikasi

Menurut Locker (2000), ada 2 gangguan dalam berkomunikasi, yaitu:
Gangguan Emosional. Anda akan sulit menyusun pesan jika anda sedang kecewa, marah, atau takut.hal inilah yang menyebabkan gagasan dan perasaan sering membuat kita sulit bersikap objektif. Gangguan Fisik. Hambatan komunikasi sering kali bersifat fisik: hubungan yang buruk ,akustik yang jelek, dan tulisan yang tak dapat dibaca. Walaupun gangguan jenis ini tampaknya kecil, namun hal ini dapat menghambat pesan yang sebenarnya efektif.

Overload Informasi

Komunikasi bisnis sering terganggun karena materinya rumit dan kontroversial. Jumlah pesan  bisnis yang disampaikan semakin hari semakin banyak dan peluang untuk terjadinya umpan balik sering terbatas, sehingga sulit untuk meluruskan salah pengertian ketika hal itu terjadi. Dengan memahami berbagai hambatan komunikasi yang ada dalam organisasi, peluang untuk mengatasinya akan meningkat.
Penyaringan yang Tidak Tepat Menyaring adalah membuang atau menyingkat informasi sebelum pesan itu diteruskan kepada orang lain. Namun apabila hal tersebut mempengaruhi jumlah dan mutu informasi yang diteruskan, tentu akan mempengaruhi komunikasi efektif yang diharapkan. Dalam bisnis, banyak saingan antara anda dan penerima, sekretaris, asisten, mesin penjawab, dan voice-mail.

Pengertian Komunikasi Interpersonal efektif dalam organisasi

Komunikasi interpersonal dapat dikatakan efektif apabila pesan diterima dan dimengerti sebagaimana dimaksud oleh pengirim pesan, pesan ditindalanjuti dengan sebuah pembuatan secara sukarela oleh penerima pesan, dapat meningkatkan kualitas hubungan antar pribadi, dan tidak ada hambatan akan hal itu. Komunikasi interpersonal efektif adalah komunikasi yang terkandung dalam tatao muka dan slaing mempengaruhi, mendengarkan, menyampaikan pernyataan, keterbukaan, kepekaan yang merupakan cara paling efektif dalam mengubah sikap, pendapat dan perilaku seseorang dengan efek umpan balik secara langsung.
Adapun komunikasi efektif dalam organisasi mencakup dua jenis, yakni:
Componential
Menjelaskan komunikasi antar pribadi denganmengamati komponen-komponen utamanya, dalam hal ini adalah penyampaian pesan oleh satu orang dan penerimaan pesan oleh orang lain dengan berbagai dampaknya dan dengan peluang untuk memberikan umpan balik dengan segera.

Situational

Interaksi tatap muka antara dua orang dengan potensi umpan balik langsung dengan situasi yang mendukung di sekitarnya.

Model Pengolahan Informasi dalam Komunikasi

Model ini berdasarkan teori belajar kognitif (Piaget) dan berorientasi pada kemampuan seseorang dalam memproses informasi untuk memperbaiki kemmapuannya. Pengolahan informasi mengacu kepada cara orang menangani rangsangandari lingkungan, mengorganisasi data, mengembangkan konsep dan memecahkan masalah, serta mengunakan lambang verbal dan non verbal.

Model pengolahan informasi mencakup empat jenis, yaitu:

Rational
Model ini berasumsi bahwa orang beroperasi dalam model pengolahan dikontrol menggunakan prosedur analitis.

Limited Capacity

Model ini menunjukkan bagaimana orang menyederhanakan pengolahan informasi.
Expert

Model ini bergantung pada model limited capacity.

Cybernetic

Model ini berpendapat bahwa informasi diproses dari waktu ke waktu.

Model Interaktif Manajemen dalam Komunikasi Model interaktif manajemen mencakup lima jenis, yaitu:

Confidence
Dalam manajemen, timbulnya suatu interkasi karena adanya rasa nyaman. Kenyamanan tersebut dapat membuat suatu organisasi bertahan lama dan menimbulkan suatu kepercayaan dan pengertian.

Immediacy
Model organisasi yang membuat suatu organisasi tersbeut menjadi segar dan tidak membosankan.

Interaction Management

Adanya berbagai interaksi dalam manajemen, seperti mendengarkan dan juga menjelaskan kepada berbagai pihak yang bersangkutan.

Expressiveness
Mengembangkan suatu komitmen dalam suatu organisasi dengan berbagai macam ekspresi perilaku.

Other Orientation

Adanya komunikasi antara komunikasi dengan satu pihak ke pihak lain, sebagai tukar menukar informasi.

Daftar Pustaka

Pearce, John A., Robinson. 2008. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit Salemba

Empat
Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Zainul, Zen. 2007. Kekuatan Metode Lafidzi. Jakarta: Qultum Media
Duha, Timotius. 2014. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Deepublish
Martono, M. 1994. Konflik di Tempat Kerja. Yogyakarta: Kanisius
Nugroho, Wahjudi. 2009. Komunikasi Dalam Keperawatan Gerontik. Jakarta:

EGC
Suprapto, Tommy. 2009. Pengantar Teori Dan Manajemen Komunikasi. Yogyakarta: Med Press

Sukoco, Badri M. 2007. Manajemen Administrasi Perkantoran Modern. Jakarta: Erlangga